本文系20年前《华为基本法》出台之际吴春波教授根据任正非在相关会议及起草小组的讲话归纳整理，收录在《走出混沌》（2002年出版）一书，全文一万七千余字。文中主要阐述了华为公司制定基本法的目的：1.为什么要制订《华为公司基本法》；2.《华为公司基本法》的定位；3.探索企业的成长动力；4.培养生生不息的文化；5.建立科学的价值评价机制；6.构建“知识主义”的分配机制；7.推进组织机构建设；8.改良主义的管理 【吴春波注：在长达两年的《华为公司基本法》制订过程中，任总及公司领导多次作过。现将任总在有关会议上及对起草小组的讲话分专题整理出来。从中也可以看出公司领导头脑中《华为公司基本法》的成长历程，体验任总围绕《华为公司基本法》的思想轨迹。以上根据录音、记录和会议整理，未经本人审阅。】 《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力……一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。 《基本法》是公司发展中的导向性文件，主要针对管理层和决策层。为什么要动员全体员工来参加呢?主要是想使大家在这大发展中提高自己的和认识水平，对个人将来的前途、前进也会有更好的机会。有人给我送了一份十九世纪美国的，今天看来并不高明，但它指导了美国二百多年的发展，奠定了美国今天的繁荣。我们的《基本法》再过二十年后，也许不会有多大价值，但现在必须有一个规范来指导我们的工作。当一个公司的资产达到一定规模时，往往最难突破管理，绝大多数超大规模的企业都在这个时候跨台了。实际上，每个大企业都面临着管理问题，但为什么国外企业运行得那么好呢?我们应该研究其中的道理。企业文化只能解决人们思想意识和行为上的问题，不能解决组织建设和业务流程之间的关系和基本规律问题，这就需要起草《基本法》。希望大家勇敢地参加“基本法起草小组”。《基本法》及其实施细则的起草，工作量很大，单凭个别人不行，况且个人的智慧是很有限的。 《基本法》不是凭空产生的，它是我们前期发展的归纳、概括和总结，这一总结通过提升才能对我们的将来起指导作用。08机的不断演变，市场的不断，组织建设的不断革新、不断网络化，实际也是《基本法》的内容。以前，这些行为是盲目的、朦胧的，《基本法》将之变为清晰的、有计划、有目的的行为，提升了管理。 我们聘请专家、学者，是因为他们既懂得文化，又清楚中华文化，他们正在用文化提升中华文化，这与华为同轨。我们的管理要实行规范化、网络化。必须摒弃“用人不疑，疑人不用”的封建思想，而是让每个员工工作，又自觉受监督。我们过去管理上还有一个偏差，就是知识决策，现在我们要通过《基本法》起草和业务流程重整，重新定位公司管理上的许多内容，转向智慧决策。当然，这个《基本法》还需要不断完善，我们欢迎更多的人创造更优秀的管理，我们要用远大的目标制定《基本法》，还要面对现实一步一步把业务流程重整做好，任何不懂《基本法》，阻碍业务流程重整的人，我们将用《基本法》对他们进行重新定位。《基本法》还有很重要的一点是行政管理规范化，目前我们的评价体系不够合理，我们希望大家通过《基本法》对公司有责任感，有认同感。 华为公司正在进人国际市场，她就像一只小鸟处于试飞阶段。到下个世纪初，许多外国公司处于新老接替时期，而华为公司是正当年，外国公司不得不考虑下个世纪国际市场的格局，华为公司要保持在下一个世纪还具有巨大的战斗力，就需要制定《基本法》。 纪我们将以文化管理替代长官管理，到那时高层干部要日常事务，主要研究和战略管理。目前，我们还管得太具体。今天我们从拷贝软件到拷贝产品，下一步动向发展到拷贝工厂，这些都只是产品经营。纪我们要在国际市场实现资本经营，这一重大突破更需要高级人才。如果我们的组织建设赶不上，我们就必败无疑了。 也许有人说，既然你早知道进行文化管理，为什么先实行?民上是产生在基础上的，没有，不可能生长，不可能在无主义状态成。华为公司正管理，这个要通过《基本法》来逐步完成，而且将指导一批批新任领导将华为带向越来越多的，因此，在座的各位应该比我更关心《基本法》。 前八年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。因此，《基本法》起草很重要，尤其是干部，不熟悉《基本法》，不熟悉华为文化，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾，导致管理效益降低。因此，《基本法》是华为客观发展中非常需要的东西。 华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力，《基本法》就是要将大家的力量凝聚在一起。但是，不经过讨论的《基本法》，就得不到认同，不认同就不能形成合力，所以，我们要全员行动起来，将《基本法》归纳、总结、提升成一种华为。 ·华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，地、地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业宝贵的食粮。当我们第二次创业，规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与朋友两年来做了许多努力，在专家黄卫伟、吴春波、彭剑锋、包政、杨杜、孙健敏的帮助下，《华为公司基本法》由黄卫伟执笔，八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。当然它还会在实行中不断地被优化，以引导华为正确地发展。 （3）基本法总的核心，是企业的潜力开发，是人的潜力开发，是调整企业内部关系、矛盾的契约，大家把它当作契约，用来调整部门和部门、人和人的关系。 ·《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。对公司发展过程中遇到的各种矛盾关系的讨论宜粗不宜细，更不能陷人。对立统一是说不清的，关键在用时掌握度。各种矛盾写得太细可能不具指导意义，对将来也不能写得太远，以免空洞和现阶段的思维。所以追求完美是主义的东西，会了我们的方向。真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。 ·追求实事求是不是去追求绝对的正确，其实是追求合理化。我们必须去除一切形式化的思想，只要还有形式化的东西，华为就永远都搞不好。我们要用的思想来认识世界，否则就会扭曲我们的价值规律。华为的价值规律就像一根绳子，要正反拧，拧紧了会断，拧反了就散。对立统一的关系永远都讲不完，所以我们必须既做到合二为一，又做到一分为二。合二为一是结论，一分为二是指导思想和方法，而且必须适可而止。 ·《基本法》本身重在对内建设，辅以对外扩张。为什么重在对内建设呢?绝人多数干部主要目标和精力是内部建设。HAY公司问我，对我来说最大的挑战是什么，我回答是内部的组织建设。《基本法》就是要统一内部的战略政策和思想，而不是华为公司的外交线。 ·一句话，《基本法》就是阐述七个字—“实事求是，合理化”，要。袁宝华同志对《基本法》作过评价，叫“从心所欲，不逾矩”。“从心所欲不逾矩”不是约束你，而是要你综合平衡，修正，调整，前进。调整不是来实现的，只是一个“狼”，主要是抓机会，抓住机会后就由“狼群”自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。 ·“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是所说的那句话：“无为而无不为”。《基本法》就是为了达到使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了?这就是管理的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复回；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地势不可挡地向成功奔去，当然这需要一个过程。外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪，就是我们还未达到“无为而无不为”的境界。无为而治，它体现的是好像没怎么管，但事物都在前进，为什么?这是一种氛围在推动前进。 ·《基本法》所体现的思想要紧密结合所处的发展时间，不打牢基础、不切实际的超前，只会引起思想大混乱。 ·华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。 ·我们的《基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。马克思主义也是《基本法》，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面的是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括着马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作。如果我们《基本法》最后产生明确的结论，什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做，那么我们本身也失败了。 ·我们这个讨论，目的是为了造就一批懂得《基本法》精髓的人，而不是为了贯彻《基本法》而搞《基本法》。因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这模糊带实际上也是我们的《基本法》。模糊带的导向性是清晰的，坚定不移的，不模糊的。而且我们真正能使用的倒不是这条激光束，而是这激光衍射出来的这些光。激光束仅仅是一个思维导向。 ·《基本法》总的来说是写得成功的，但是客观说还不完善，因此我们要深化它。深化的目的不是单纯为了把《基本法》深化，而是要在深化过程中华为公司的中基层干部有高度的事业心和责任心。 ·应该看到二次创业在全国、全世界范围内都是一个很的事情，成功的并不多，公司第一次创业和第二次创业最根本的区别就是职业化管理。一个企业从小公司演变成一个大公司的最初发展过程中，它最大的管理特点是企业家凭直觉、凭敏锐的认识、凭他的魅力和魄力，靠强制性的命令前进，用这种方式来这个集体的整体性和战斗性。这里面最典型的就是军队里的冲山头，一个团打山头，你打不下来，当场就可能把你的团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就真给连长当了。军队的这种特征是最明显的。因此小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司的前进。 但是这个方法对一个具有相当规模的公司就不合适了，特别是华为正处在演变过程中，而且华为是高科技企业，高素质人才占了很大的比重。像我们这样一个八千多人的高素质群体，会比管理一个军队有更大的难度，让个人来管理有多少现实性？没有现实性，因此就要转变成职业阶层的管理。什么叫职业阶层管理呢？美国的所有成熟企业都是职业企业家的管理。企业经过多年的历史发展以后，前面很厉害的人也死光了，后面的人没有历史功勋，他们凭什么来和创业者们并驾齐驱?就是凭一个职业管理者的职业管理能力来管理。 但是这种管理企业的职业家首先必须要有一个基础，如果我们离开了一个价值评价的基础，我们可能是人越多越帮倒忙，其最终结果会导致更多的迷茫，这就是文化。文化不是在二次创业时产生的，一次创业中已经有非常合理的内涵，然后在二次创业中将这抽象归纳、总结、提升，在推广的过程中吸收大家优良的东西，再总结、归纳、提高，以螺旋式的形式提升出来文化。来企业管理的最大是思想权和文化权。《基本法》是一种可看不可用的东西，哪一条都不能用，但是它是一种目标导向，是一个价值对立统一的分析规律。我们对事物的认识都有一分为二的看法，世界上事物的结论都是合二为一的结论。合二为一就是。是有阶段性，不会有的。过一段时间将提出更高的目标，以便更好地前进，这又是一分为二。 ·淡化企业家色彩和强化职业化管理，要求我们逐步的高层。华为实行的委员会决策、部门办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，高层的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士以及相关各行政职能部门组成的委员会，贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时，又使用了充分的原则。从而使企业的管理避免和减少个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施，评议和挑选干部，并在实施中进行，使企业的列车始终运行在既定的轨道上。部门办公会议是务实，是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层的考核与测评，促使人的因素成物质的力量。部门在实施权威管理的时候，运用的是办公会议的集体权威。 华为第二次创业是为了持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；纪初，在多个产品、多个领域达到世界著名公司同期水平。任重道远、困难重重，许多问题急待解决。公司需要解决内部的各种矛盾，寻找一种全新的价值与价值分配体系，使劳动、风险资本、知识都得到合理回报。以资本为载体，将知识成资本，通过资本的不断增值，使知识的价值也不断增值，这就是知识资本化。 进入第二次创业阶段，由于企业家的知识才能是有限的，必须将企业家行为转变成为职业管理阶层的活动，将他的意志、知觉、创新、敏锐的思想，系统地传递下去，由职业管理阶层规范化地运作，避免企业家的个人情绪和知识的局限所酿成的公司悲剧，这就是智慧化。 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被人确认。人又具有的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，在实践中把自己造就成各级干部的人，这就是希望，这就是曙光。 一个企业的内、外发展规律是否被真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国王国。 ·企业成长的动力首先来自于矛盾。企业内部到底有哪些矛盾？这些矛盾解决了才产生内部动力。现在《基本法》是解决矛盾对立统一的度和方向，是解决问题的思维方向。它并没有任何使用价值，它说的都是含糊不清的话，没有一句话是可以直接拿来使用的。对立统一两方面都说了，把一点点变成了方向，把两个同时来使用，在它中间找到一个平衡点。因此，它最主要是阐述企业当前存在的矛盾，如何用《基本法》解决。有矛盾才有动力，才有生命力。解决了矛盾，动力就出来了，没有矛盾就没有生命力。职工慢慢地理解了为什么企业问题多。如果这个公司停止发展了，很快内部问题就消失了，可以优化完了，它就停止下来，但竞争实力就消失了，他还能下去吗？现在应主要谈消除企业主要的一到两个矛盾，解决这个矛盾，会增强企业的生命力。 ·企业成长动力是讲人的成长动力，是微观动力，而不是宏观动力，它是凝聚力，不具扩张力。扩张力、耗散，不是凝聚力。潜力的增长、效益的增长、组织与文化的一致性，这三者是我们公司的“三个有利于原则”，这是目标，围绕这个目标肯定有矛盾，有矛盾就产生了新的发展动力。 ·凝聚力与耗散力之间必然有矛盾。凝聚力强企业并不一定有效益，还要扩张，扩张本身就是一种耗散，就会产生矛盾，矛盾要控制，有效地解决就产生企业成长的动力。 ·板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？这就是为什么国有企业一放就乱，一收就死的原因，他们没有良好的耗散结构。凝聚力一定要为新的凝聚力，新的凝聚力能否解决企业的发展问题，我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉，否则无法产生能量。一定要寻找到企业的内在矛盾，一定要深入考虑企业的内在矛盾。《基本法》不是解决问题的一把万能钥匙，而是让你去琢磨。 ·华为公司继续往前进，需要继续推行各种假设系统，并用实践不断去丰富、完善它。的高度集中和统一是思想和文化的统一，组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织只是一个构架体系，思想和文化是思维、引导体系。文化权和思想权就是最大的。思想和文化应该是的，因为必须经过广泛、持续的讨论。通过不断地推出驾驭各种假设系统和奋斗目标，我们就能不断牵引公司向前发展。 ·华为最重要的假设是把知识作为资本，另一个重要的假设是“绝不让雷锋吃亏”。“左”的假设系统实际就是让绝大多数做不到，华为必须实事求是。因此，左和右都是我们前进的敌人，左比右危害更大。 “太阳从地平线下升起”代表了一种。地平线下什么都没有，你是英雄，不用别人来说，这就是，也是一个假设。 （7）中华民族的文化是一种的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上推行扩张文化。 ·文化是什么东西？什么也没有。有人问我：“华为文化究竟是什么？”我说华为文化什么也不是，五千年的中国文化也没有具体到是什么，你的外婆一个字都不识得，她天天在向你中华文化。文化不是什么东西，但文化处处都在，你外婆给你讲故事时其中有非常多的的道理，这就是文化。我们采取这种方式来融合，就是把握这个价值规律：不认同华为价值规律的，不能进入高中级的岗位。将价值评价规律控制住，我们就什么都推得动。 ·尽管我们在报上讲，没有华为文化要被除名，不认同《基本法》的不提拔使用，但在操作使用中，要温吞水。你不认同《基本法》，不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，人家都“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。我们就是这样认识问题的：你不认同呢，我们在实际工作中也不整你，但我们就不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、的斗争方式贯彻这些东西，而是用温吞水的方式。企业文化的推动贯彻也要有张有弛。不能老张着，这是受不了的，这样人就成了假人，说线、正确理解“主人翁” 我们首先必须清楚地描述出谁是企业的主人，一定要把雇佣关系摆正。谁都是主人，谁都不是主人。华为的主人可以用自耕农来描述，您起得要比别人早，把种子、肥料……准备好，还要给帮工做好早饭；干活时得拼命干，带个头，提高效率与质量，千万不要把高粱苗锄了，不然别人会像您一样；晚上还得拾掇拾掇，为明天准备准备，不准备好明天出工就晚了。有一天您不想干了，羡慕帮工，您就是主人了。主人多干活，主人多得利，人人争做主人。主人懒惰了，田荒了，他也被淘汰了。主人不会去贪污、盗窃、浪费……。主人很苦，仆人也不舒服。因此，不要在这个问题上花太多的精力去争论，而是把本职工作做好，早一些进步。 ·文化是一种目标，也是一种氛围，文化是内涵非常广泛的东西，不可能用几句话勾画清楚。中华文化不断在优化，不断在完善，不断在前进。中国五千年的传统文化是什么？语言也不能楚。但是绝大多数人可以理解文化。尽管孔子创造了文化，但文化是不是孔子文化呢？不一定，它也在不断地优化，实质上是群体在创造。 ·华为文化可能谁也说不清楚它的作用是什么，但它也是不断优化，不断发展的。华为文化因为移植在所有目中，并且建立在实事求是的基础上，使得我们的文化比较容易推进，向一个正确的目标推进。但常完美的东西只是主义才有，现实生活中是不可能存在的，追求越来越完美将导致我们的文化向极“左”方面发展，最后的结果是没有什么用处。 ·华为认为：“物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。公司最初创办时，没有资源，公司的资源是怎么培育、发展起来的呢？它是靠知识的积累，在创造价值、创造财富的过程中，同时创造了公司的企业文化。相对于物质资源来说，文化的生命力更持久。石油、煤最多用上几百年，一个有生命力的文化能存在多少年呢？中华文化存在五千年，以色列在两千年以前，国家被人征服了，人民分散在，但只要文化还在，这个国家还能恢复起来，而且还能强盛起来。所以文化的力量常巨大的。 ·一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展。对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动地、脚踏实地地在做实的过程中不断去华为文化的核心价值，从而认同直至内化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。只有每一批员工都能尽早地接纳和华为的文化，才能使华为文化生生不息。 ·文化就是土壤，管理就是庄稼。文化的作用就是刨松土壤，施好肥，管理的作用就是种好庄稼，打粮食。如果文化不能产粮食也就没有价值。没有一块良好的土壤，就长不出庄稼来有效的管理一定要在一个鲜明的文化体系下才能生长。华为文化的集中体现是价值观系统。华为的核心价值观首先是视人才为公司最大的财富。当然，视人才为最大的财富，必须以管理有效为前提。我们往往容易走偏，强调人才是财富、技术是财富等，却忘了一条，对人的能力的管理才是企业最大的财富 ·文化影响企业的队伍建设，它实际上决定着什么人是企业的核心层、核心力量，以及用什么标准来判断。华为将文化与队伍的建设结合起来，就是要提拔那些认同企业的价值观并能为企业创造效益的人。从长远来看，不认同企业价值观的员工，是不可能与企业融合在一起的。 ·雷锋的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实做好了本职工作的，就是雷锋。当你们努力把我们的产品做好，把我们的产品卖出去，把售后服务做好的时候，本身你们就为了这个伟大的祖国做出了巨大的奉献，就是真正的雷锋。这个雷锋是做得到的，是可以实现的。雷锋不是超纯的人，雷锋如果超纯化，世界上也就没有雷锋了。 ·我们认为当一个文化形成以后，“左”的容易超前，起到号召人们的作用，但是这样的文化有害处，太超前后面跟不上，然后就脱节了。难道说我们五、六十年代的思想不好吗？随便挑一个人出来，今天都可以做劳动模范，但是为什么后来就不持续下去呢？就是因为太拔高英雄形象了。人人都说这个英雄反正我做不了，我也不去做，当英雄干什么？这样雷锋肯定不会有人去当。如果奉献了必有所得，那人人有奉献，人人都想有所得，梦见和死去的亲人说话那么必须学雷锋。这样社会就前进了。因此，每个人都要考虑为国家、为民族多做奉献，在这个基础上，推动企业文化的前进。我们使企业内部扭曲的不正常关系按实事求是的方式得到理顺，因此华为公司的员工是高度团结、政令通畅的，大家是拼命努力的，但是企业反过来，要让那些奉献者不吃亏。 ·文化强调中庸之道，教文化突出个人英雄主义。而华为的英雄不是指个人英雄，而是指英雄行为。公司目前要强调英雄，以形成新增长机制，形成突破。所谓英雄，既包括核动力、电动力、油动力，也包括煤动力、沼气动力，都要考虑，都要肯定，公司的发展不能只靠核动力。公司所推崇的英雄应该是一种行为和在行为中做实的，而不是具体的个人。因为人会沉淀，而却是可以的。在尊重个性与共同奋斗的间题上，我们要向日本人学习，日本人顽强地表现自己，但高度团结。我们号召集体奋斗，又不让雷锋吃亏，就是为了实现这种平衡。不让雷锋吃亏本身就是崇尚英雄。 ·对企业管理的担心我是没有的，只是前进的速度快一点、慢一点而已。快、慢都视具体情况而定。我们不要急于求成，一定要快到什么速度。因此华为公司没有设定未来的既定目标，走一步看一步，但我们每一步都要走扎实。华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个对组织、文化的共同认识，就无法综合平衡。 ·公司建立人才内部竞争和淘汰机制的目的，是为了打破沉淀。水的流速慢下后，就会产生沉淀，所以只有建立起内部竞争和淘汰机制后，才能将水流重新激活。而人力资源的共享形式就是建立内部劳动力市场，形才合理有序的自然流动。现在我们不能建立起有效的人才流动机制，因为我们还没有建立起有效的人才考评机制和内部动力机制，所以现在我们还只能实行强制流动，但内部劳动力市场一定可以不断地得到完善与优化。 ·价值评价规律要分两个层而来写。现在的价值评价规律只针对高中级干部，是专门培养“狼”的，不能培养筑窝的蚂蚁，显得头重脚轻。因此，要从两个层面上来写。一个层面是高级干部，另一个层面是基层员工。强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。这两者不可偏废，如果过分强调高中级干部层面的“狼性”，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适度，但在这个问题上要截然分开。 ·人力资源管理的两个重点是建立淘汰机制和主动服务意识，要把压力传到基层。人力资本的增值必须通过奋斗实现，培训只是手段，我们必须建立起一种淘汰机制，建立起淘汰机制下的长期合作关系。增强企业凝聚力、向心力的关键，在于必须建立一种主动服务意识，这不是几个人的责任，更多的应该是每个员工的责任。只谈凝聚力，责任就在企业家，他能扛多久？ ·分配问题自始至终是管理进步的杠杆。华为最成功的不是工资，也不是金（这些很多企业做得也很好），而是“知本”，是股金，是把劳动与知识为资本。 在宣传《基本法》时，要公开提出“知本主义”，主题要鲜明，重点要突出。在内部价值分配过程中，要利用股权分配建立公可的中坚力量。股金分配到一定阶段，要分层分级进行饱和。否则，一方面会出现两极分化，一方面价值分配机制也起不到激励作用，还会妨碍内部人才竞争机制的发挥。华为公司最大的财富是对人的能力的管理。学会了对人才的管理，才使我们能用才，又能不迁就人才。 ·华为公司要解决问题，价值分配是个主要问题；华为公司过分考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司过分考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别。 ·按劳分配这里面体现的是人的问题，分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的责任和风险，向核心层和中坚层倾斜，股权结构要动态合理。按劳分配与按资分配比例可以调，比例怎么分，由公司确定。股权要实行动态调节，今年你干得好，公司给你配股，明年你干得不好，公司可以回购您的股。另外，还可考虑按劳动、资本、知识和企业家分认股权，知识和企业家也创造了价值，现在我们还缺知识与企业家股权，这块是一种高级的风险，知识、贡献、应该分股权。 ·社会主义与资本主义存在分配形式的差别，社会主义也是一种分配形式，资本由于几何级数的累积，使分配不合理加大。每个入的劳动是有极限的，分配拉大的差距不会扩到无限，它是以劳动作为分配的依据。而资本主义是以资本作为分配的依据。过去资本主解决自己的问题，社会主义却是封闭地解决自己的问题；今后社会主义也要地解决自己的问题，要吸收资本主义的优点和合理成分。我认为社会主义和资本主义是一条线的两头，不能像背靠背那样切断划分，中间有相当长的距离，中间有许多模糊的形式，只要符合同志提出的“三个有利于”就可以存在。不可能划一刀，差一分就是社会主义，另一面就是资本主义，没有这么明确的界限。资本主义和社会主义本身是一种价值分配规律，在国家提供的资源如矿山、森林、铁等，应多强调一些资本的力量，这就是国家资本。对一些高技术产业，人为的脑袋很重要，资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。 ·我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央，但我们可以在中央的基础上实行层层有序分权。充分授权，严格监督。 ·对事业部我们的原则是周长、控制圆心。如果控制周长，事业部就没办法发展，如果不控制住圆心，就会乱套。控制系统最重要的是考核，通过考核建立起有效的内部动力机制、牵引机制和约束机制。事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全。我们有三大委员会，即人力资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会，这三大体系了母公司对事业部的有效控制。 ·事业部最重要的一个问题是既要把“周长”放开，内部的管理又要很严。我们提出任人唯“亲”，就是为了防止大家片面的强调任人唯贤。认同华为文化就是贤人，就是华为的亲人。我们说的任人唯亲就是指认同华为文化，而不是血缘。对事业部要给予相当大的，但必须能考核控制住。对事业部的考核主要从两方面进行，一个是宏观评价，一个是大指标体系，并最终落实到人的评价。 ·矩阵式管理结构是公司唯一的出，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权，加强监督等，否则官僚就会妨碍公司的进步。但是矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的矩阵结构是最稳定、也是最无用的结构。我们所处时代的产业特点是不断发生变化的，技术3个月就创新一次，一旦出现机遇，对象专业化的部门就得抓住（不是整个公司都去抓住机遇），在它的牵动之下，结构会有所变形，相互关联的要素没有变化，只是联系的数量和内容变化了。一个系统发生变化，所有的系统都跟着变，这就是所谓的“纲举目张”。这种变形不会永久，也要恢复常态。这样矩阵结构不断从平衡到不平衡到再平衡，推动公司的进步。整个公司的组织就是由两个静态结构、一个动态演进过程和一个逆向求助系统构成。 ·华为公司必须改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。 ·现在，《基本法》并不是全体员工都能明白，也不可能都能明白。华为公司有403个员工真正已经明白了，我们就开始前进，最多是我们拖着其他人走，不可能让很多员工能深刻理解，这是根本不可能的。 ·华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。在《基本法》学习过程中，员工可以提出看法，但文章只要有的内容，一律不用。我们通过不断，将来可以造成我们几万员工形成共同的思考问题的方法，找到解决问题的共同钥匙。就像激光束一样，所有人在周围衍射，但不能《基本法》太远，思维散开了，又拉拢，散开了，又拉拢。照明道要靠衍射光。通过《基本法》多年的运行使得各部门慢慢形成惯性，公司就不致走岔。 ·《基本法》就好像是捡了一堆大石头放在那里，还有很多好石头埋在地下没有被挖出来。大家来讨论就是挖宝石。现在有人开始在地上画大样，还开始制混凝土模板。明年我们开始制模块，哪个模块不对，我们就用钉子撬了，换一块。1999年我们就把混凝土灌进去，灌进去后大框架就定了，想变化也不那么容易了。1999年论证完后，我们就开始砌砖，2000年我们就正式推出去。 ·我非常担心华为公司的《基本法》会出现“墙内开花墙外红”的情况，为什么？我们的员工重视不够，理解不够。外面的企业，包括很多外国公司、公司以及我们的竞争对手都在认真学习《华为公司基本法》。因此，再一次强调，既要有主题，又要有附题，阐述得很透彻，这样才能使员工真正地理解，培养一大批“狼”。因为《基本法》定位就是培养高中级干部，要注意华为公司《基本法》的定位是培养高中级干部，并不要求每个员工都必须懂。在修改的时候一定要把这个定位搞清楚。 ·公司的《基本法》归纳了过去八年的经验，也是规划公司未来十年发展的纲领性文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出体会。教育自己和教育别人。一定要认真去自学。任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地去学习、领会，《基本法》是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会《基本法》的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进人高中层，我们决不允许管理层出现夹心饼干。同时，我们反对机械地、照搬条文、形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。 ·《基本法》不是万应良药，当他去解决问题的时候，碰到的是矛盾重重的两个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您，当您是部门一把手时，你非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有能力把后进员工以及工作能力不适应在本部门工作的员工的工作下调。这个一把手他不会对《基本法》有赞美之词，而是感到太合理，就太深刻，以至他难有情面，难以“”，他就真正学明白了。所以学明白了的人就不会有一大堆赞美。因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美词藻，以浪费我们删去你空洞赞美词藻的时间。对立的统一使人痛苦，只有没有深人其境的人才感到兴奋。 华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管库平台和原创中国管理思想策源地。权威、、睿见，高级管理者必读 |