从业时间越长，我们越能感觉到产权市场无比宽阔的业务领域和极其深厚的挖掘潜力，产权大市场生态前景广阔。而产权交易机构和互联网平台作为这个大市场的核心建设者，必须要清楚，支撑整个市场生态运行背后的逻辑不再完全是以政策法规为主的约束性引导，而是逐渐转变为凝聚这个全要素配置共同体的运行服务质量。因此，当产权市场由各自为战的代理机构和交易市场不分，向着“互联网云平台+专业服务机构”业态演进时，系统性的服务质量控制必然成为制约整个市场持续迭代升级的瓶颈。 我们知道产权市场起于中央的顶层设计，成于全国各地的层基创新实践，这样的安排既丰富了各具特色的业务品种和操作模式，也带来了极具差异的操作习惯和质量衡量标准。在交易机构寻求跨地区合作的过程中，这种情况无形中成为了资源共享、客户体验和打通跨区域大循环的堵点之一，但如果我们基于统一云平台形成标准化、结构化的市场共同体，机构由同质化的竞争转变为差异化的合作，则各机构的特色可能就为互为补充的优势资源。 那么，如何让有竞争力的区域特色发挥到极致，而让阻碍跨区域合作的“习惯”成为历史，这就是我们探讨整个市场服务质量的初衷。同时，这也应当成为一个方，去赋能我们自身的工作，让各类市场服务主体能够找到自身发展的指南针，让社会对产权市场的发展方向有一个确定性的预期，让产权市场的服务有一个可以衡量的标尺。在这个领域各个机构有所不同，但以下几个方面是重点： 作为产权市场的服务主体，我们会经常面临向客户介绍我们的业务、向监管部门或股东汇报我们的工作、向员工传递我们的经验教训，甚至是向全社会用最简单的语言或形象去说明我们的价值。这些内容都要求我们首先要想清楚，我们是一家什么样的机构，我们与客户所处的是一个什么样的市场，我们身在其中想要做点什么，我们做的产品和服务都是什么。这是一家机构对自身最直接的规范性描述，有点像一个人的介绍，这是每个人身处社会都必不可少的。机构定位能让人一目了然地判断出它在整个市场大生态中所处层级、和基本形象，不至于认错或其功能，但是有的机构在这个方面的理解恰恰是欠缺的。 组织的存在都有其和愿景，这是一家机构定位的核心，就是这家机构的存在到底想解决什么问题，愿景就是这家机构最终想成为什么样子。产权市场的独特性是其往往存在双重和愿景，一个是针对整个市场或平台的，它是由一家机构或多家机构联合构建，属于基础设施层面的安排；另一个是针对市场的运营服务机构，它由不同地区的产权交易机构或平台公司构成，属于专业市场主体层面的安排。这两个层面的设计实现了产权市场由单一交易服务到复杂生态系统建设的过渡，容纳了立体大市场所应具备的全部要素，能充分展示产权市场共同体的市场价值、发展方向、服务主体、产品谱系等，让所有的人了解我们存在的意义。任何组织都是由人组成，如同人有三观，产权市场中组织的核心价值观也是由机构创立并不断总结而成的，集中体现在机构每天所发生的绝大多数行为和事件中，成为我们长期的行动标尺；集中体现出机构的品格属性，这可以说是一个机构在潜意识层面的公开承诺，在整个市场建设中，这是最为重要制度安排。 产权市场的运营服务直接决定着客户的交易体验，无论是交易机构还是互联网平台，都从各种细节当中表现出自己的工作，都会形成客户对于产权市场的直观评价。所以我们必须要形成基于团队认知水平的工作和工作方法，并伴随着市场的持续迭代升级而同步提升、不断优化，从而逐步形成一家机构独特的文化体系和行事风格。如果说机构的愿景和价值观是企业文化的根和魂，那这家机构的工作就是企业文化的干和枝，这是机构成长壮大过程中必须要搭建的管理和运营体系，员工只有掌握了这些工作的线图和方，才能为客户提供质量可控的服务，找到完成和实现愿景的径。客户和监管部门也是通过观察这些机构工作方法指导下的行为，直接感受到每家机构与众不同的地方，从而留下我们质量稳定、特色鲜明或是其它的印象，增强或降低对我们的信任感。 产权市场是典型的现代服务业，又是以制度法规建设为基础的公信力平台，其核心工作是人所共知的“公开、公平、”的交易原则，这是所有市场参与主体共同遵守的底线。例如作为从事客户服务的各类市场主体，我们首要明确的就是工作禁区或边界红线，这不仅对机构内部要告诉员工，以避免因观念不一致造成的沟通成本上升，还要对外部告诉客户和竞争对手，锁定其对我们不必要的或恶意的想象。其次，我们是服务行业就必须要拥有对客户的同理心，虽然我们在很多业务进场交易方面拥有政策法规的支持，但并不代表我们就可以居高临下、教育客户，甚至站在政策至高点上客户。条条大通罗马，我们要理解客户需要我们服务的背后逻辑，让进场交易从生拉硬扯变成心甘情愿。第三，客户的需求往往千奇百怪，我们要不断引导需求、满足需求，而不是无条件服从客户的要求，用心倾听客户不等于完全照着客户的意见办，但项目的成功要给客户以成就感和满足感。第四，面对产权市场全要素交易的巨大空间，我们往往感觉到内部资源投入方面力不从心。这就要求我们必须从方法调整上想办法，例如提高效率永无止境，不能任何事情我们都自己来做，任何问题都不要一步到位地解决，罗马也不是一天建成的。 业务质量主要是由人来控制，只要是人就难免犯错误，无论是出于主观故意还是疏忽大意，都会给工作带来或多或少甚至不可的经济、法律、声誉甚至影响。所以质量控制的精髓就是通过一系列管理办法预防犯错、让人少犯错、尽可能不给人犯错的机会，而且一旦犯了错能够马上启动危机处理预案，最大限度将损失降至最低，从而形成质量控制的闭环。质量管理应以客户为核心，通过各种手段去获取、理解、满足甚至超越客户的需求；公司高层要直接参与质量控制，通过绩效考核管理及时了解质量控制状况，及时采取措施弥补不足；公司全员要参与质量控制，系统性开展能力培训和案例分析，在人员胜任质量控制要求的前提下，各个环节质量控制顺利进行；公司还要及时发现业务过程中的质量问题，进行制分析找到出现问题的原因，从而及时调整预防措施，避免质量问题再次发生。 目前，产权交易业务质量控制主要是在线下完成。经过三十多年的实践，行业内多数机构积累了较为丰富的操作经验，形成了较为有效的操作习惯，很好地降低了业务质量问题的发生率，但质量控制存在时断时续、时紧时松、因人而异、质量不稳的问题。随着市场竞争加剧和行业业态转型，客户对于产权交易的业务质量问题要求越来越高，机构需要控制的质量要素也越来越多，特别是线上流程和技术改进所带来的新问题成为交易业务质量控制的关键。有的交易机构已经陷入能力不足的境况，部分机构只好控制自身发展范围，很可能步入业务低水平循环的局面。针对这个现状，部分地区的交易机构提前布局，例如常州产权最先研发的“e交易”就从标准化入手，在业务操作流程控制方面引入产权交易国家标准，结合客户的全流程互联网操作需求，形成了产权交易云平台，成为多家客户、交易机构共用的式平台。他们还积极引入ISO9000国际质量系列标准，率先尝试产权交易行业质量控制标准化并与国际接轨。通过线上系统的不断迭代升级，产权市场的质量控制已经逐步形成以线上平台为基础，以线下制度为补充的全新的质量控制新模式，而且“标准统一、分散操作、机构互认、多点控制”已成为不可逆的方向。 任何市场都会围绕着创新和创造实现市场进步，并随着技术条件和市场的变化而变化，而客户需求是推动创新、创造的根本动力。所以发现客户需求、挖掘客户需求，以至于创造客户需求是市场进步的核心。创新是企业家存在的意义，例如在群体性竞争经济时代，由企业家主导一家机构满足了客户新的需求，在短时间内占领市场，从而带动全行业渐次学习进步；而在消费互联网经济时代，由平台主导的市场基础设施来幅射更多的市场主体，共同实现客户需求的多样化满足，从而让行业同步提升进化，但机构如果摆脱平台因素根本无法与市场接轨，新的产品和服务多数只能孤芳自赏；目前已进入产业互联网时代，除了平台吸引更多用户加盟以外，平台还要通过数据分析等增值服务，赋能各家机构依托平台、分散创新，甚至主动通过自营来给加盟机构打样儿，让平台和加盟机构实现互补性创新，共同推动整个生态进步。 产权市场目前主要以国有机构客户为主，而从市场拓展的方向来看，服务全社会才能形成真正有生命力的市场。因此创新必须以创造新客户、服务客户新需求为核心。首先是理论引导实践，我们只有专注于非标全要素交易的内涵和外延，才能拓宽市场和客户的边界，这样才能始终保持产权市场的正确发展方向，不会陷入到标准化、拆细连续交易的禁区中去。其次，我们要摸清产权交易的内在逻辑，在新的技术和市场中发现客户的真实需求，不专注于一种盈利模式，突破业务代理的唯一方法，采用新的方法和径提升客户体验，形成进场交易的意愿，并再次产生对产权市场的依赖感。第三，我们不能为了创新而创新，而是围绕客户和资源去发现新机会。每个地区、每个团队都有其独特的资源禀赋和竞争优势，每个业务品种都有原先相对固化的交易渠道和方式。我们要突破原有格局、打断原有利益链一定会受到相当大的阻力，所以我们要衡量创新的成本，但不能认为花100元成本获得10元的创新收益就一定不对，因为这其中蕴含着战略目标与战术目标的关系，我们还要形成科学评价创新的方法，这样的创新才可以持续下去。 组织管理问题是个没有止境的科学问题，任何的组织管理最终都趋向于一个终极目标，那就是价值创造。那么驱动企业价值创造的方法和径不同，价值创造的多少和先后也有所不同，关键是价值创造要从不同的角度来看，需要从以下几个方面着手。一是在有限的资金条件下，经理团队是选择在主营业务领域里精耕细作呢，还是在新赛道上不断拓展和圈地，这在不同的机构和不同的企业家眼里有不同的答案，这决定的管理重点和方大不相同；二是从股东投资这家机构的角度考虑，投资人是关注机构每个财年的利润总额呢，还是也要关注资金本身的机会成本，也就是经济增加值，也就是股本投入的回报率，这也决定了每个机构的管理重点；三是从机构的竞争优势角度来看，机构是倾向于强化产品或服务差异化，增强机构产品和服务本身的溢价能力呢，还是关注成本领先战略，打造团队的成本控制能力，这也与机构的体制机制和定位不无关系。所有的管理策略都影响着机构的资源配置方向和规模，必然产生各个机构不同的品牌和个性，但最终会体现在日常经营管理方法的优劣。 产权市场包罗万象，各类交易机构都可以在平台上开展业务，包括每一个客户都可以为一家交易机构去自行完成交易，所以在一个产权市场的大生态中，每家机构的优劣就体现在他们发于细节、成于品牌的独特竞争优势。例如： 在日常管理中，交易机构在项目操作环节有很多细节有所不同，如何完成一次客户拜访和如何在公司接待客户来访才能达成业务合作；如何开展项目策划、推介和市场预热才能推动项目顺利成交；如何按照工作规范完成审核与内控才能系统性防范风险；如保在结算交割结算环节不发生纠纷才能留住客户和投资人。 在市场布局中，交易机构如何布局自己的分支机构，才能既形成市场全覆盖，也能提高项目进场交易效率；如何协调不同层级、不同地区、不同所有制客户的外部合作关系，才能与客户形成利益共同体而不成为竞争对手。 在平台建设中，交易机构如何去运营平台而不是简单的开发系统使用工具，才能让客户感受到平台的力量；如何利用大数据分析为客梦见找不到回家的路户提供超出客户能力的服务，才能让其感受到升维的竞争力。 在品牌建设中，交易机构如何精准地发展自身所具备的品牌竞争力，并能很好的总结和应用到日常管理中去，形成一系列深入的品牌活动，才能在不同场景下彰显其独一无二的优势；如何采取统一规划和专业策划形成内涵深刻、亲和力强、市场认同度高的品牌设计，让人过目不忘，并与心目中的产权市场融为一体等等，这就达到了我们所希望的管理目标。 总而言之，质量控制体系是一个没有止境的管理提升工程，决不是一劳永逸的设计行动，作为指导我们工作实践的方法，它也永远不可能尽善尽美，但我们必须要投入持久的力量去不断改进，因为有定见方能有定力。唯有如此，产权市场质量控制才能发挥最大的功能，取得最好的效果。返回搜狐，查看更多
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